Успешный ребрендинг: что это?

В российской глубинке до сих пор нередко считают, что ребрендинг – это замена ковров, обоев и печать новой презентационной продукции. Но смена вывески и логотипа – тоже лишь видимая часть «айсберга», которая, к тому же, очень мала. Мы беседуем с Татьяной Беркут (фото), директором брендингового агентства Rayner Internaional (Лондон).

- Татьяна, на ваш взгляд, о чем следует помнить российским отелям, в первую очередь независимым, которые решились на ребрендинг?

- Процесс этот должен быть обдуманным и целенаправленным, а при разработке бренда необходимо задать долгосрочные параметры. Если подходить к ребрендингу в спешке и с учетом лишь сиюминутных требований, есть вероятность, что в скором будущем придется проводить ребрендинг снова, расходуя при этом ценнейшие ресурсы. Кстати, речь идет не только о деньгах.

В России номерной фонд еще не достиг насыщения, но так будет не всегда. Рынок меняется быстро, стиль жизни потенциальных клиентов – тоже. Международные игроки наступают и усиливают свои позиции. Поэтому очень важно правильно оценить текущую ситуацию, перспективы, а лишь затем приступать к делу.

 

- Какие причины вы считаете достаточно вескими для проведения ребрендинга?

- Смена менеджмента, реконструкция, стремление к новому имиджу. В России по-прежнему много гостиниц с советским наследием и в дизайне, и в архитектуре, и в сервисе. Им явно требуется полноценный ребрендинг, чтобы позиционировать себя в динамике развивающейся индустрии. Еще одной из стратегических целей ребрендинга может быть выход на международный рынок и поиск новых аудиторий. Их у бренда несколько: это и клиенты, и партнеры, и агентства, и международные инвесторы.

 

- Почему ребрендинг бывает неудачным? И чем это чревато?

- Могу привести пример. Владельцы региональной гостиницы несколько лет назад заявили: «Зачем нам исследования? Дадим задание фрилансеру, он знает фотошоп, сейчас нарисует нам чего-нибудь посовременнее. Все равно в дизайне наша аудитория ничего не понимает, так что обойдемся своими силами». И каков результат? Второй ребрендинг за два с половиной года! Аудитория, может, и не особо понимает «в дизайнах», но рынок-то развивается. И думать надо не только о том, что есть сейчас, но и о том, что будет завтра. Окрепнут международные сети, локальные гостиницы поднимутся на новую ступень, ожидания клиентов также возрастут, особенно после отдыха за границей в хороших отелях… А бюджета на новый, третий по счету, ребрендинг может уже не хватить. «Завтра» настало.

Другая причина частых перемен – отсутствие у компании четкого видения целей. Еще до начала любых работ нужно задать себе два вопроса: «Где мы сейчас?» и «Куда мы хотим прийти?». То есть, необходима стратегическая стадия, проведение аудита бренда, включая обзор рынка и его тенденций.

 

- Кто чаще проводит ребрендинг - сетевые отели или независимые?

- И те и другие. Несетевые гостиницы обычно стремятся к повышению статуса, более качественному позиционированию. А интеграция новой гостиницы в сеть – это отдельная тема, затрагивающая вопросы архитектуры бренда и требующая детальной проработки. Здесь вариантов может быть несколько, и каждый из них зависит от стратегических целей компании и истории конкретной гостиницы. Если, например, необходимо выстроить восприятие гостиничной сети, то имеет смысл ввести общий логотип, чтобы получилась «монолитная архитектура» бренда. Случается, что в сеть входит гостиница со своей историей, когда нельзя упускать из виду уже сложившийся имидж. Тогда «архитектура» бренда может быть поддерживающей, хотя использование общего логотипа все равно необходимо.

 

- А от кого исходит инициатива ребрендинга?

- Чаще всего этот вопрос поднимает коллектив, когда осознает, что «рынок меняется – пора меняться и нам». Как показывает практика, первым шагом может стать аудит бренда, анализ маркетинговой программы или попытка оптимизации коммуникаций, хотя изначально о ребрендинге никто и не задумывался. При профессиональном подходе любой проект начинается с формулировки намерений и целей, с вопросов и ответов. Обычно именно в ходе этой фазы рождаются и утверждаются концепции и стратегические цели, из которых вытекает возможность или необходимость ребрендинга.

 

- Нужно ли переделывать все подчистую? Или имеет смысл оставить в покое прибыльные сегменты – например, ресторан, фитнес-центр – и «не чинить то, что не портилось»?

- Если все замечательно работает, зачем же тогда ломать? Но здесь есть и другая сторона медали. Если отель вкладывается в позиционирование, меняет дизайн, заявляет повышение стандарта услуг, а в это время в спа-салоне полы остаются немытыми, душевые – ржавыми, а штат - некомпетентным, то к чему все это? Такой «псевдоребрендинг» чреват потерей лояльности клиентов. Хотелось бы надеяться, что в каждой гостинице существует контрольный перечень критериев и стандартов, по которым качество работы проверяется регулярно, а приведенный мной пример – это экстремальный случай.

 

- Вы часто говорите о «коммуникациях при ребрендинге». Что это?

- Диалог со всеми аудиториями - чтобы каждый участник этого процесса, будь то сотрудник или гость, почувствовал, что все делается для него и что его мнение важно.

Пример: ребрендинг сети фитнес-клубов в E-Sporta в Лондоне, приобретенных Virgin Active. Безусловно, многие волновались, как это будет проходить. Но оказалось, что бояться нечего: открытый профессиональный диалог с членами клуба начался практически сразу же. Когда я прихожу туда - в лобби просто невозможно пройти мимо информации о том, какое оборудование заменено, что нового в клубе и что делается, чтобы мой визит туда стал еще приятнее. Вся информация подана персонализированно, и я чувствую, что мое мнение для клуба – не последнее. Это только один из коммуникационных инструментов. Почему бы гостиницам не воспользоваться таким ходом? Почему-то считается, что наличие сайта с разделом «Обратная связь» и книги отзывов вполне достаточно. А попробуйте представить себя клиентом и задать себе-как-отелю вопрос: «Почему я должен к вам прийти?». Информацию нужно донести до клиента так, чтобы спустя 30 секунд просмотра сайта он сказал себе: «О, надо запомнить эту страничку\зарегистрироваться на сайте\посоветоваться с другом» и т.д. Насколько ваши коммуникационные материалы поощряют клиента к действию? Воспринимается ли поданная информация персонально? Это надо понимать.

 

- Каковы самые простые способы, помогающие «зацепить» клиента, запомнить отель, даже если это сетевая гостиница, оформленная с учетом жестких требований бренда?

- Вот один из недавних примеров: бирка для дверной ручки в пятизвездочном отеле. Посмотрите, на одной стороне таблички: «Все еще считаю овечек. Не беспокоить!». На другой: «Что-то мы насвинячили… Пожалуйста, уберите номер». Юмор всегда запоминается.

 

- Татьяна, вы упомянули важность ребрендинга для персонала и то, что этот процесс сплачивает команду. Как превратить сотрудников в «движущую силу» успешного ребрендинга?

- При полноценном ребрендинге сотрудники активно вовлечены в процесс посредством частых интервью, ролевых мероприятий и т.д. и понимают свою значимость. Это способствует не только сбору важной информации, но и укреплению культуры компании, когда каждый чувствует себя частью целого. А сколько нужного и полезного можно узнать из бесед с персоналом! Каждый - кладезь мнений и идей. Такая работа называется «внутренний ребрендинг». Обычно по окончанию этой фазы у отдела персонала появляется больше планов по мотивации сотрудников и коллектива. А отсюда и до повышения качества сервиса недалеко…

 

Справка. Татьяна Беркут - международный дипломированный специалист по маркетингу и профессиональный брендолог (MA, Middlesex University Business School, London). Специализируется в стратегическом маркетинге, брендинге и предпринимательстве; сотрудничает с профессиональными журналами, освещая новые тенденции маркетинга, часто выступает с докладами в России, Украине и Лондоне.

Индустрия гостеприимства занимает особое место в консультационной деятельности г-жи Беркут - это проекты для девелоперов, сетей гостиниц и управляющих компаний. Опыт ее работы в качестве бренд-менеджмента с корпоративными и розничными клиентами в России и других странах – более 15 лет.