Hotel & Resort 20 марта 2012 г.

Успешный ребрендинг: что это?

В российской глубинке до сих пор нередко считают, что ребрендинг – это замена ковров, обоев и печать новой презентационной продукции. Но смена вывески и логотипа – тоже лишь видимая часть «айсберга», которая, к тому же, очень мала. Мы беседуем с Татьяной Беркут (фото), директором брендингового агентства Rayner Internaional (Лондон).

- Татьяна, на ваш взгляд, о чем следует помнить российским отелям, в первую очередь независимым, которые решились на ребрендинг?

- Процесс этот должен быть обдуманным и целенаправленным, а при разработке бренда необходимо задать долгосрочные параметры. Если подходить к ребрендингу в спешке и с учетом лишь сиюминутных требований, есть вероятность, что в скором будущем придется проводить ребрендинг снова, расходуя при этом ценнейшие ресурсы. Кстати, речь идет не только о деньгах.

В России номерной фонд еще не достиг насыщения, но так будет не всегда. Рынок меняется быстро, стиль жизни потенциальных клиентов – тоже. Международные игроки наступают и усиливают свои позиции. Поэтому очень важно правильно оценить текущую ситуацию, перспективы, а лишь затем приступать к делу.

 

- Какие причины вы считаете достаточно вескими для проведения ребрендинга?

- Смена менеджмента, реконструкция, стремление к новому имиджу. В России по-прежнему много гостиниц с советским наследием и в дизайне, и в архитектуре, и в сервисе. Им явно требуется полноценный ребрендинг, чтобы позиционировать себя в динамике развивающейся индустрии. Еще одной из стратегических целей ребрендинга может быть выход на международный рынок и поиск новых аудиторий. Их у бренда несколько: это и клиенты, и партнеры, и агентства, и международные инвесторы.

 

- Почему ребрендинг бывает неудачным? И чем это чревато?

- Могу привести пример. Владельцы региональной гостиницы несколько лет назад заявили: «Зачем нам исследования? Дадим задание фрилансеру, он знает фотошоп, сейчас нарисует нам чего-нибудь посовременнее. Все равно в дизайне наша аудитория ничего не понимает, так что обойдемся своими силами». И каков результат? Второй ребрендинг за два с половиной года! Аудитория, может, и не особо понимает «в дизайнах», но рынок-то развивается. И думать надо не только о том, что есть сейчас, но и о том, что будет завтра. Окрепнут международные сети, локальные гостиницы поднимутся на новую ступень, ожидания клиентов также возрастут, особенно после отдыха за границей в хороших отелях… А бюджета на новый, третий по счету, ребрендинг может уже не хватить. «Завтра» настало.

Другая причина частых перемен – отсутствие у компании четкого видения целей. Еще до начала любых работ нужно задать себе два вопроса: «Где мы сейчас?» и «Куда мы хотим прийти?». То есть, необходима стратегическая стадия, проведение аудита бренда, включая обзор рынка и его тенденций.

 

- Кто чаще проводит ребрендинг - сетевые отели или независимые?

- И те и другие. Несетевые гостиницы обычно стремятся к повышению статуса, более качественному позиционированию. А интеграция новой гостиницы в сеть – это отдельная тема, затрагивающая вопросы архитектуры бренда и требующая детальной проработки. Здесь вариантов может быть несколько, и каждый из них зависит от стратегических целей компании и истории конкретной гостиницы. Если, например, необходимо выстроить восприятие гостиничной сети, то имеет смысл ввести общий логотип, чтобы получилась «монолитная архитектура» бренда. Случается, что в сеть входит гостиница со своей историей, когда нельзя упускать из виду уже сложившийся имидж. Тогда «архитектура» бренда может быть поддерживающей, хотя использование общего логотипа все равно необходимо.

 

- А от кого исходит инициатива ребрендинга?

- Чаще всего этот вопрос поднимает коллектив, когда осознает, что «рынок меняется – пора меняться и нам». Как показывает практика, первым шагом может стать аудит бренда, анализ маркетинговой программы или попытка оптимизации коммуникаций, хотя изначально о ребрендинге никто и не задумывался. При профессиональном подходе любой проект начинается с формулировки намерений и целей, с вопросов и ответов. Обычно именно в ходе этой фазы рождаются и утверждаются концепции и стратегические цели, из которых вытекает возможность или необходимость ребрендинга.

 

- Нужно ли переделывать все подчистую? Или имеет смысл оставить в покое прибыльные сегменты – например, ресторан, фитнес-центр – и «не чинить то, что не портилось»?

- Если все замечательно работает, зачем же тогда ломать? Но здесь есть и другая сторона медали. Если отель вкладывается в позиционирование, меняет дизайн, заявляет повышение стандарта услуг, а в это время в спа-салоне полы остаются немытыми, душевые – ржавыми, а штат - некомпетентным, то к чему все это? Такой «псевдоребрендинг» чреват потерей лояльности клиентов. Хотелось бы надеяться, что в каждой гостинице существует контрольный перечень критериев и стандартов, по которым качество работы проверяется регулярно, а приведенный мной пример – это экстремальный случай.

 

- Вы часто говорите о «коммуникациях при ребрендинге». Что это?

- Диалог со всеми аудиториями - чтобы каждый участник этого процесса, будь то сотрудник или гость, почувствовал, что все делается для него и что его мнение важно.

Пример: ребрендинг сети фитнес-клубов в E-Sporta в Лондоне, приобретенных Virgin Active. Безусловно, многие волновались, как это будет проходить. Но оказалось, что бояться нечего: открытый профессиональный диалог с членами клуба начался практически сразу же. Когда я прихожу туда - в лобби просто невозможно пройти мимо информации о том, какое оборудование заменено, что нового в клубе и что делается, чтобы мой визит туда стал еще приятнее. Вся информация подана персонализированно, и я чувствую, что мое мнение для клуба – не последнее. Это только один из коммуникационных инструментов. Почему бы гостиницам не воспользоваться таким ходом? Почему-то считается, что наличие сайта с разделом «Обратная связь» и книги отзывов вполне достаточно. А попробуйте представить себя клиентом и задать себе-как-отелю вопрос: «Почему я должен к вам прийти?». Информацию нужно донести до клиента так, чтобы спустя 30 секунд просмотра сайта он сказал себе: «О, надо запомнить эту страничку\зарегистрироваться на сайте\посоветоваться с другом» и т.д. Насколько ваши коммуникационные материалы поощряют клиента к действию? Воспринимается ли поданная информация персонально? Это надо понимать.

 

- Каковы самые простые способы, помогающие «зацепить» клиента, запомнить отель, даже если это сетевая гостиница, оформленная с учетом жестких требований бренда?

- Вот один из недавних примеров: бирка для дверной ручки в пятизвездочном отеле. Посмотрите, на одной стороне таблички: «Все еще считаю овечек. Не беспокоить!». На другой: «Что-то мы насвинячили… Пожалуйста, уберите номер». Юмор всегда запоминается.

 

- Татьяна, вы упомянули важность ребрендинга для персонала и то, что этот процесс сплачивает команду. Как превратить сотрудников в «движущую силу» успешного ребрендинга?

- При полноценном ребрендинге сотрудники активно вовлечены в процесс посредством частых интервью, ролевых мероприятий и т.д. и понимают свою значимость. Это способствует не только сбору важной информации, но и укреплению культуры компании, когда каждый чувствует себя частью целого. А сколько нужного и полезного можно узнать из бесед с персоналом! Каждый - кладезь мнений и идей. Такая работа называется «внутренний ребрендинг». Обычно по окончанию этой фазы у отдела персонала появляется больше планов по мотивации сотрудников и коллектива. А отсюда и до повышения качества сервиса недалеко…

 

Справка. Татьяна Беркут - международный дипломированный специалист по маркетингу и профессиональный брендолог (MA, Middlesex University Business School, London). Специализируется в стратегическом маркетинге, брендинге и предпринимательстве; сотрудничает с профессиональными журналами, освещая новые тенденции маркетинга, часто выступает с докладами в России, Украине и Лондоне.

Индустрия гостеприимства занимает особое место в консультационной деятельности г-жи Беркут - это проекты для девелоперов, сетей гостиниц и управляющих компаний. Опыт ее работы в качестве бренд-менеджмента с корпоративными и розничными клиентами в России и других странах – более 15 лет.

Цены на гостиничные номера: в Европе растут, в России – падают

Новое исследование Hotel Price Index™ (HPI®), проведенное Hotels.com, показывает, что в 2011 г. развитие рынка делового туризма увеличило среднюю общемировую стоимость гостиничного номера на 4%.

HPI от Hotels.com, начатое в 2004 г., основано на бронированиях, осуществленных через этот сайт по всему миру. Индекс отслеживает реальные цены за ночь, проведенную в отеле в порядка 142 000 отелей, расположенных более чем в 19 800 населенных пунктах.

 

В России. Как выяснилось, средняя цена гостиничного номера за прошлый год поднялась во многом за счет развития рынка делового туризма. Но в мире этот показатель увеличился на 4%, а в нашей стране снизился на 6%. В реальных цифрах это означает, что в 2011 году путешествующим по России приходилось платить в среднем 4682 рубля за ночь в гостинице. В Санкт-Петербурге цена упала еще больше - на 12%, т.е. до 3775 рублей. Во многом это вызвано открытием в городе нескольких новых средств размещения.

С другой стороны, сама по себе средняя цена на номер в России выросла на 3%.

Причиной тому стало проведение международных мероприятий, привлекших туристов из разных стран, например, как Чемпионат мира по фигурному катанию в апреле 2011 г. В итоге именно в столице постояльцы были вынуждены платить в среднем 6081 рубль за номер, что в очередной раз закрепило позиции Москвы в списке самых дорогих городов мира.

 

В мире. В 2011 г. на фоне повсеместного роста лишь в Азии цены снизились на 2% по сравнению с предыдущим годом. В Тихоокеанском регионе средняя стоимость гостиничных номеров поднялась на 8%, в Северной Америке – на 5%, в Латинской Америке – на 4%, в странах Карибского бассейна – на 3%, в Европе и на Ближнем Востоке – на 2%. Вызвано это во многом природными и политическими явлениями. «Арабская весна» и война в Ливии сильно отразились на ценах в странах Ближнего Востока и Северной Африки, в частности, в Египте, Тунисе и Катаре. Например, в Шарм-эль-Шейхе цена упала до 30%, к вящей радости российских непуганых туристов, которых не смущают ни нападения акул, ни революции. С другой стороны, в ряде популярных курортных зон Италии и Испании стоимость гостиничных номеров существенно возросла: на Ибице, к примеру, до 40%.

Нельзя сбрасывать со счетов и природные катаклизмы, затронувшие два популярных азиатских направления. Землетрясение в Японии в марте 2011 года сильно сократило спрос, как и сильнейшее за последние 60 лет наводнение в Таиланде.

Европа же продолжает страдать от кризиса. Греческие отельеры отчаянно корректировали свои цены, чтобы повысить спрос в условиях спада рынка. Тем не менее, в Ирландии цены на гостиничные услуги возросли после визита королевы Елизаветы и президента США Барака Обамы – почему-то это повысило привлекательность страны в глазах туристов.

 

Колебания курсов валют. Путешественники из стран с традиционно сильной валютой, таких как Швейцария, Австралия и Швеция, получили шанс воспользоваться более низкими ценами по всему миру. А вот туристам из других стран повезло меньше – с учетом курса валют, оплачиваемые ими гостиничные услуги подорожали.

Относительная стабильность бразильского реала весной 2011 года позволила жителям этой страны чаще ездить в США. Но после того, как летом реал упал более чем на 20%, бразильцы стали реже выезжать за границу, что повысило спрос на гостиничные номера внутри страны. А это, в свою очередь, сказалось на их цене.

Снижение курса индийской рупии по отношению к большинству основных валют позволило путешественникам сэкономить на поездках в такие города, как Нью-Дели и Мумбаи.

Выводы: при том, что уровень цен до сих пор сохраняется ниже показателей 2005 года, сейчас самое подходящее время для путешествий – если тщательно следить за тем, где цены поднимаются, а где опускаются, чтобы получить максимум за потраченные деньги.

Информация предоставлена Grayling Eurasia.

Алтайский край решил сертифицировать свои гостиницы

Региональная ассоциация «Алтайское гостеприимство» взялась за оценку качества и уровня услуг, предоставляемых отелями края. На данный момент завершается процесс аккредитации в региональном управлении по туризму.

Классификация будет проводиться в соответствии со стандартами и нормами, разработанными Министерством спорта и туризма России. Предполагается, что участие для гостиниц будет добровольным; при этом наиболее крупные игроки уже изъявили желание пройти аккредитацию. Однако, как сообщила исполнительный директор «Алтайского гостеприимства» Татьяна Малышева, по итогам проверки большинство отелей региона смогут претендовать лишь на одну или две звезды. Получение высшей категории станет для гостиниц непростой задачей, уж очень высокие требования предъявляются к объектам.

Тем не менее, Алтайский край считается одним из наиболее развитых с точки зрения туризма, ведь по итогам прошлого года его посетило более миллиона человек. Загрузка гостиничного фонда республики в 2011 г. была очень высокой, а в разгар туристического сезона и вовсе держалась на уровне почти 100%. Так что основная задача, стоящая перед гостиницами региона, - не ронять марку (prohotel.ru)

Первый Marriott в Красноярске

Отель на 216 номеров планируется открыть в Красноярске в 2014 году. Этот город-«миллионник» - важный стратегический узел Транссибирской железнодорожной магистрали, он, бесспорно, нуждается в брендовых отелях. Krasnoyarsk Marriott Hotel станет вторым представителем сети в Сибири - после недавно открывшегося Courtyard by Marriott Irkutsk. Управление будет осуществляться по соглашению с ОАО «Крепость-Отель».

Гостиница расположится в 3 км от исторического центра города, с великолепным видом на Енисей. В ней будет четыре ресторана, в том числе один с национальной кухней, кафе, спортбар и sky bar, откуда открывается панорама города. Также предусмотрены современный фитнес-клуб и крытый бассейн.

Холл спроектирован в соответствии с новым обликом отелей бренда: это «сердце» Krasnoyarsk Marriott Hotel, в многофункциональном пространстве которого удобно встретиться с друзьями и коллегами, перекусить в любое время суток. Кроме того, новая гостиница в поможет удовлетворить растущую потребность в качественных конференц-площадках города. В проекте значится большой бальный зал, а также пять залов для встреч и переговоров.

Новый гостиничный бренд для длительного проживания

«Hyatt House Chicago»      
«Hyatt House Los Angeles»

Hyatt Hotels Corporation объявила о ребрендинге 38 отелей Hyatt Summerfield Suites и 15 Hotel Sierrа, которые станут частью портфолио нового бренда Hyatt House. Он был запущен в конце 2011 года и представляет новые стандарты на рынке гостиничных услуг в сегменте длительного проживания. В результате ребрендинга, который планируется завершить к концу 2012 года, Hyatt house объединит 53 гостиницы в 16 городах США. Также в настоящее время на стадии строительства находятся отели в Северной Америке, Юго-Восточной Азии и на Ближнем Востоке.

Постояльцам предлагается размещение в апартаментах трех категорий: просторных студиях, сьютах с одной или двумя спальнями либо традиционных номерах со спальней и гостиной. Кухня предусмотрена во всех категориях.

Функции лобби и бизнес-лаунжа в отелях сети выполняет уютная зона отдыха. По вечерам со вторника по четверг здесь проходят камерные мероприятия для гостей с бесплатной подачей горячих и холодных закусок, пива и вина.

Клиенты Hyatt House могут воспользоваться рядом специальных сервисов, доступных во всех отелях бренда, включая помощь house hosts, выполняющих функции, аналогичные работе консьержей. Предусмотрен высокоскоростной доступ в интернет на всей территории отеля, услуги прачечной и химчистки, возможность размещения с домашними животными, заказ и доставка продуктов в апартаменты, а также другие приятные мелочи вроде предоставления оборудования для барбекю под открытым небом.

В каждой гостинице есть фитнес-зал, крытый и открытый бассейны, комнаты для проведения тренингов и переговоров, а также круглосуточный продуктовый магазин.

В «AZIMUT Отель Санкт-Петербург» – новый гендиректор

Новым генеральным директором «AZIMUT Отель Санкт-Петербург» стал Рольф Холтерманн Холмен (фото).

Г-н Холмен родился в Норвегии. В гостиничном бизнесе работает более 30 лет. После окончания норвежской Школы гостиничного менеджмента при Ставангерском университете занял пост генерального менеджера отеля Sand Fjordhotel. В 1980-1997 гг. работал в SAS International Hotels на руководящих позициях, в 1983 г. его назначили региональным директором SAS North Cape Hotels. В 2003-2005 г. возглавлял направление по развитию бизнеса в Норвегии в Rezidor Hotel Group (Брюссель). Затем последовала должность вице-президента по развитию бизнеса в странах Балтии и СНГ в Reval Hotels. С 2009 по 2011 гг. руководил отелем «Полярные зори» (Мурманск), где курировал его ребрендинг и перевод под бренд Park Inn.

С марта 2012 г. Рольф Холмен приступил к исполнению обязанностей генерального директора «AZIMUT Отель Санкт-Петербург». В этом году он планирует масштабную реновацию гостиницы, расположенной на набережной Фонтанки.

Ресторан «Park Inn by Radisson Роза Хутор» теперь в хороших руках

Шеф-поваром гостиницы «Park Inn by Radisson Роза Хутор» (Сочи, Красная Поляна) назначен Эндрю Хейнс (фото). Англичанин по происхождению, Эндрю имеет двадцатилетний опыт работы в ресторанах при отелях категории 4-5* в Великобритании и Болгарии.

Возглавив команду баварского пивного ресторана Bierkeller при отеле, новый повар, безусловно, привнес в меню особую изюминку. Эндрю предлагает самые разнообразные блюда: курочку в темном пиве, великолепный стейк из говядины, большой выбор баварских сосисок и многое другое. Эндрю и его команде под силу создать практически любое блюдо - от классики до модерна.

«Шеф-повар - это не профессия, - говорит Эндрю. – Это образ жизни, когда ежедневная работа превращается в творчество».

Новый шеф-повар в «Марко Поло Пресня»

Шеф-поваром этой московской гостиницы назначен Павел Шурупов. Несмотря на молодость (31 год), у Павла большой опыт работы в сфере гостеприимства. Его необычная карьера началась 17 лет назад в ресторане «Ханой», куда молодого специалиста привела непреодолимая страсть к кулинарии. Позднее, получив профильное образование, Павел решил специализироваться на итальянской и средиземноморской кухне и несколько лет проработал в самых популярных пиццериях столицы. Затем был ресторан «Актер» при киностудии «Мосфильм», где он прошел путь от повара холодного цеха до заведующего производством. Далее - Paper Moon (бригадир горячего цеха), «ДжанКарло» (су-шеф), «Де Марко» (шеф-повар) и другие заведения.

В отель «Марко Поло Пресня» Павел пришел в 2010 г. на должность су-шефа. Ранее полученный опыт пришелся как нельзя кстати, ведь именно по его инициативе в меню включили несколько видов пиццы, быстро получившие признание гостей.

Исполняя с января 2012 г. обязанности шеф-повара, Павел ввел новое разнообразное меню для службы room service и разработал серию интересных вегетарианских блюд для гостей, соблюдающих пост. В ближайших планах – обновление банкетного меню, подготовка к летнему сезону и, конечно же, повышение уровня обслуживания: «Очень хочется поднять кухню ресторана «Марко Поло» до уровня пятизвездного отеля, – говорит шеф-повар. – К нам приезжают гости из разных уголков мира, и мы должны быть готовы удовлетворить их кулинарные пристрастия».