Как мотивировать «звезду»?

H&R продолжает публикацию материала о методах стимулирования персонала. Иванна Табачникова, известный тренер, консультант, директор учебно-консалтингового центра «Персона пяти звезд» и московского НОУ «Городской учебный центр переподготовки и повышения квалификации специалистов гостинично-туристского комплекса» рассказывает о мотивации сотрудников, которых можно отнести к разряду «незаменимых».

Время от времени любой руководитель сталкивается со следующей ситуацией. Уходит сотрудник, ему находят, казалось бы, равноценную замену, а результаты постепенно ухудшаются. Новый специалист довольно хорош, и его работу можно признать удовлетворительной, но нет прежнего блеска, сверхэффективности, которую обеспечивал ушедший сотрудник.

Речь идет о талантливых людях, борьба за которых становится парадигмой современного менеджмента. Если благополучие компании серьезно зависит от работы нескольких конкретных людей, то имеет смысл идентифицировать их - понять, какие специалисты критично важны для компании, и выстроить для них индивидуальные системы мотивации. Проблема мотивации талантливых неординарных сотрудников многими руководителями не осознана и решается стихийно и без должного внимания. В России большинство компаний еще не до конца выстроили свой бизнес. Такие компании держатся на таланте предпринимателя, который их ведет, и на нескольких высококлассных специалистах, которые в них работают. Проблема сохранения редких специалистов для таких организаций - без преувеличения, вопрос их выживания на рынке. Такие люди обладают, как правило, собственной внутренней системой мотивации. В основном для людей, обладающих большими способностями, важны мотивации более высокого уровня, чем деньги. Главное - попытаться понять этого одаренного сотрудника. Потому что он - отдельно взятая ценность. Можно разобраться в мотивациях, которые движут этим человеком, и, исходя из них, планировать следующие шаги. Взаимодействие с руководством - серьезный фактор мотивации «незаменимого». Такому человеку бывает очень важно, что руководитель время от времени заходит к нему посоветоваться и обсудить некоторые проблемы, пускай даже выходящие за рамки его компетенции. Это ценится и воспринимается как признание его значимости. Другой способ мотивировать одаренную личность - это, как ни странно, перестать его контролировать. Более того, даже активную поддержку со стороны руководства талантливый человек нередко воспринимает как контроль - и замыкается. Однако вообще оставить его без контроля нельзя. Выходом может стать более или менее регулярное обсуждение его дел, что позволяет руководителю оставаться в курсе работы «незаменимого».

Было бы ошибкой думать, что ценный сотрудник совершенно равнодушен к деньгам. Более того, размер оплаты часто воспринимается им как все то же самое свидетельство признания заслуг перед компанией. Здесь предпочтительны стратегические премии за выполнение долгосрочных задач, которые составляют большой процент от зарплаты.

Безусловно, при взаимоотношениях с «незаменимыми» высок риск, что, почувствовав свою силу, они начнут шантажировать руководство. В таком случае оптимальным может быть подход, при котором анализируется соотношение инвестиций и отдачи. Привилегии даже самому ценному сотруднику можно давать до определенной степени. Иначе может получиться затратная статья.