Марина Скокова: «Я из тех, кто в каждой трудности видит возможность»

Весной 2014 года гостиницу «Марриотт Тверская» возглавила Марина Скокова (фото). Это один из немногих случаев в Москве, когда генеральным менеджером отеля под популярным международным брендом стала женщина.

- Марина, расскажите, как вы попали в гостиницу, если начинали с авиаиндустрии?

- Это кажется странным, но такое перемещение вполне логично. Ведь работа в «Аэрофлоте» – это тоже сфера гостеприимства. Туда пришла в период учебы в институте, когда осваивала финансовый менеджмент. Авиакомпания как раз закупала первые аэробусы, в штат набирали молодой персонал строго без опыта работы. Например, нас, бортпроводников, обучали в «Люфтганзе».

В «Аэрофлоте» застряла надолго. Но после рождения детей муж заявил, что пора бы уже приземляться. Долго думала, куда идти. Вспомнила, что едва ли не половину полетной жизни я провела в гостиницах. Причем часто, приезжая в отель, замечала: почему это сделано так, а не иначе, ведь гостям неудобно. В общем, решила поробовать себя в гостиничном бизнесе.

 

- С какой должности начинали?

- В 2006-м в «Холидей Инн Лесная» заняла пост дежурного менеджера службы приема и размещения. Причем мой случай был, прямо скажем, нетипичный: на вакансии претендовала в основном молодежь. Но, видимо, мне в плюс сыграл опыт общения с людьми в стрессовых ситуациях.

Кстати, первое время я по привычке называла гостей пассажирами. Это не удивительно: в смысле обслуживания гостиничный бизнес и авиаперевозки очень схожи. Но в отеле свобода маневра больше, к тому же у него обычно есть шанс реабилитироваться, если клиент вернется. А в самолете – тут уж извините: у тебя всего несколько часов, чтобы произвести впечатление.

 

- А помог ли авиаопыт в общении с персоналом?

- Конечно. На борту крайне важно найти подход к каждому. К тому же бригады не были фиксированными, люди постоянно менялись. А если возникнет конфликт? Вам же еще обратно тем же составом 10 часов лететь! Приходилось привыкать к постоянной ротации персонала и ежеминутно оттачивать коммуникативные навыки.

 

- То есть, по сути, к моменту перехода в отель вам не хватало лишь знания технических программ?

- Именно. С ними пришлось повозиться, особенно когда наметилось повышение. Срочно учиться работать с операционной системой, кредитными картами, финансовой отчетностью – и круглосуточному общению с гостями.

В январе 2007-го получила предложение занять пост руководителя службы приема и размещения в «Холидей Инн Сущевском». А буквально через год, в марте 2008-го, управление двумя этими «Холидей Иннами» взяла на себя компания Interstate. «Время перемен» стало непростым: новые правила, стандарты и требования. Хотя меня это только радовало: пришлось стремительно обрастать дополнительными навыками.

Затем еще несколько быстрых переходов с должности на должность. Добавилось управление номерным фондом, департаментом хаускипинга. Первая проверка гостиницы Роспотребнадзором, аудит… Так и оказалась вскоре на должности директора «Холидей Инн Сущевский».

 

- В тот период, когда и «Лесную», и «Сущевский» официально возглавлял экспат?

- Да, Иван Лайош. Сами понимаете – продуктивно руководить двумя отелями одновременно практически невозможно, в силу того, что физически чаще находишься в одном из них. И генерального менеджера мы видели в основном на еженедельных собраниях руководителей отделов. Поэтому это у меня была уже практически независимая работа. Ответственность на порядок выше, но и удовлетворение больше: когда все операционные отделы оказались в моем ведении, проще стало консолидировать усилия и быстрее добиваться результата.

Позже огромной поддержкой и бесценным опытом стало назначение генеральным менеджером Константина Горяинова, который присоединился к команде Holiday Inn, чтобы в том числе отвечать за продажи в обеих гостиницах. Я была очень рада появившейся возможности поработать с профессионалом такого уровня – лучшим на тот момент, а пожалуй и по сей день, продажником в Москве. В итоге отели не просто заняли достойное место в своей нише, но и котировались много выше своих коллег по бренду.

 

- А ведь это был разгар кризиса. У «Сущевского» в тот год были очень хорошие показатели.

- Сервис и еще раз сервис. Помню, к нам частенько приезжал один постоянный гость. По умолчанию номер был укомплектован чаем, кофе и порционными сливками. А он сливки на дух не выносил и просил принести низкокалорийное молоко. Один раз, второй…

Просьбу мы запомнили, но поставить молоко в холодильник до заезда было сложно чисто технически: в «Сущевском» – автоматические мини-бары, которые разблокируются только при заезде гостя. Долго ломали голову, как быть. Пришлось разработать целую схему: пока гость регистрируется, портье должен увидеть в программе напоминание. И вовремя сообщить службе F&B, которая, уже зная, какой номер подготовлен для этого клиента, быстро ставила молочник еще до того, как он вошел в номер.

Главное было делать это постоянно. В первый раз, обнаружив молоко без дополнительного напоминания, человек удивился. Во второй, в третий – был потрясен. И потом сказал, что обслуживания такого уровня не видел даже в пятизвездочных отелях.

 

- Но сейчас, в «Марриотте Тверская», в этом смысле требования еще выше.

- Да, тут сам бренд обязывает предоставлять сервис на высочайшем уровне. То, что в Holiday Inn воспринимается как дополнительный бонус, здесь считается само собой разумеющимся. Проще говоря, недостаточно поставить свежее молоко в номер к заезду; оно должно быть еще и подогретым до нужной температуры.

Вообще мне кажется, что гостеприимство должно быть в крови. Профессиональный сотрудник готов оказать помощь даже за пределами отеля. Недавно был случай: наши итальянские туристы случайно встретили на улице закончившего смену официанта. Что-то у них случилось, кажется, каблук сломался. К тому же они слегка заблудились в городе, не говорили по-английски, в общем растерялись и расстроились. Так наш официант вызвонил владеющего итальянским языком коллегу, а потом разыскал поблизости пункт ремонта обуви. И не оставлял гостей, пока не решил их проблемы.

 

- Как вы сейчас ощущаете себя в «Марриотте Тверская» – после многих лет работы в «Холидей Инн»?

- Очень интересно попробовать новый бренд. Здесь совсем другой сегмент клиентуры, да и люди на порядок требовательнее. Но отель мне очень нравится, в нем сочетаются история и собственный характер. Одна из текущих задач компании «Марриотт» – переориентирование своих отелей на молодежь, представителей так называемого «поколения Y». Возможно, это удастся: недавно, общаясь на одном из мероприятий с 25-30-летними молодыми людьми, я с удивлением услышала, что они не только очень довольны сервисом, но и сама гостиница им понравилась. Вообще они привыкли останавливаться в стильно оформленных номерах, где в комнате, например, ярко-фиолетовые ковры, а вместо привычных стульев – новомодные пуфики. Это красиво, но на третьи сутки проживания хочется плавных линий, пастельных тонов, приглушенного света. Именно это предлагает «Марриотт Тверская».

 

- Ну и напоследок: каково бизнес-леди в гостиничном мире, где царят в основном мужчины?

- Нас становится все больше и больше, пусть пока не в сегменте 5*. Но еще несколько лет назад появление женщины на посту генерального директора воспринималось как нечто из ряда вон выходящее. Кстати, не соглашусь, что руководство отелем – чисто мужская работа. Женщины умудряются отследить то, на что мужчины не обращают внимания: мельчайшие детали, вроде помятой занавески или увядшего цветка в вазе. Мы больше склонны воспринимать гостиницу как дом, где мы – хозяйки.

Хотя, конечно, сфера гостеприимства – очень жесткий бизнес. Но ничего, мы свои позиции понемногу отстаиваем и сдаваться не собираемся. Я из тех людей, кто в каждой трудности видит возможность.

 

Кристина Голубева, RATA-news H&R