Александр Корбарум: «Отрасль готова к шахматному гамбиту – уступить в малом, чтобы выиграть в большем»

Проблемы «Ланты-тур вояж» показали, что российский турбизнес переживает не просто трудное время, а настоящий системный кризис. И отдельные решения вряд ли помогут отрасли выйти из тупика – нужен целый комплекс мер. Мы попросили Александра Корбарума (фото), президента компании «Интаэр», одной из старейших на нашем рынке, оценить глубину кризиса и поразмышлять о возможных путях его преодоления.

– За последнее время с рынка ушло немало компаний, включая «Капитал тур». Тем не менее, именно «Ланта-тур» оказалась той последней каплей, которая переполнила чашу. Почему? Стало ли для вас это банкротство неожиданностью?

– Стало. Неожиданность не столько в самом факте банкротства, сколько в соотношении затраченных Людмилой Пучковой усилий на развитие бизнеса и его итога. Я думал, анализировал и пришел к выводу, что если в «Капитал туре» все-таки имела место пирамида, то в «Ланте» – нет. И вот, Людмила Пучкова строила свою компанию 20 лет, вкладывала силы и деньги, а упала – за считанные дни! Это может говорить о слабости не только ее бизнеса, но и всего туристического рынка. Отрасль пребывает в шоке от случившегося, никто не хотел бы такой судьбы – месяц назад компания стоила одних денег, а сейчас – ничего! Конечно, благодаря финансовой поддержке государства компания формально не упала и не исключено, что еще восстановится. Думаю, это возможно, хотя, конечно, сделать очень трудно.

– Вы считаете произошедшее с «Лантой» случайностью или закономерностью?

– Это – закономерная случайность. Сейчас можно открыто говорить, что в предбанкротном состоянии находится вся отрасль. Все это время она развивалась хаотично, без должного регулирования – и выросло то, что выросло: турбизнес работает себе в убыток. Буквально на днях я провел анализ и обнаружил, что в турбизнесе себестоимость начала расти, а маржинальность уменьшаться в 2005-2006 годах, а пик пришелся на 2008 год. Все это совпало с ростом стоимости топлива – сначала $60 за баррель и потом резкий скачок до $100, что, соответственно, привело к серьезному подорожанию всего турпродукта, включающего билеты, трансфер, доставку питания в отели, экскурсии. При этом спрос падает, туристы уходят в «свободное плавание», комиссии агентствам неадекватные и все риски – на туроператорах. Итог: сейчас в минусе все «массовики».

– И вы, видимо, в том числе, ведь «Интаэр» – тоже «массовик». У вас есть и Египет, и Эмираты, и Греция, и Болгария.

– Да, массовик, но у нас сбалансированный объем, хотя излишки в этом году все же были. А главное, мы никогда не инициировали демпинг, потому что не страдаем манией величия и блоки берем соразмерно нашим потребностям с учетом сезонного роста, не более того.

– Кстати, когда-то ведь амбиции у вас были, вы оперировали очень большими объемами. Что заставило поменять концепцию развития и перейти во второй, более спокойный, эшелон игроков?

– Большие объемы «Интаэр» себе обеспечивал отнюдь не как туроператор, а как брокер. Мы очень активно занимались блочной продажей. Масштаб действительно был приличный – 8 еженедельных рейсов в Анталью, 10 – в Болгарию, 5 – в Салоники. В 2001 стало очевидно, что спрос на брокерские услуги снижается: все меньше желающих приобрести блоки в 10-15 мест, все больше крупных туроператоров полностью берут «под себя» самолет. Тогда мы стали оставлять себе 80% мест, остальные продавали, а сейчас – и того меньше. «Интаэр» стоял у истоков брокерского бизнеса в туризме, наши специалисты Ирина Прусова, Екатерина Стрелец и Наталья Троицкая хорошо известны на рынке. Они диверсифицировали свои знания, освоили другие сферы турбизнеса, но до сих пор работают в нашей компании. И мы укрепили туристическую составляющую бизнеса, сейчас наша компания у агентов четко ассоциируется с Грецией, Эмиратами, Шри-Ланкой.

Кредиты, как у большинства компаний, есть и у нас. Как вы знаете, заемные средства в России стоят довольно дорого, но мы выдерживаем баланс, считаем доходы и расходы. У компании четкая прозрачная структура собственности – это плюс. Есть активы, есть и небольшая сеть точек продаж. Они не дают большого объема, не конкурируют с агентствами, но зато позволяют держать руку на пульсе, чувствовать вектор спроса. Есть солидная база корпорантов. Кроме того, мы провели довольно серьезную перестройку бизнеса – вывели всех менеджеров по направлениям в отдельное подразделение продаж. Создали институт кураторов – 9 человек плотно занимаются агентствами, решают все их вопросы по оплате, подтверждениям туров, ценам, бонусам. Нашим плюсом считают шуструю систему онлайн-бронирования. Сегодня 90% бронирований агент делает у нас в онлайне. Еще раз повторю – мы не гонимся за объемами, как компании первого эшелона, а развиваемся за счет других продуктов.

– Наш рынок никогда не отличался тягой к консенсусу. Смогут ли нынешние проблемы объединить туроператоров и заставить их выработать некое единое решение, возможно, единые правила игры в отрасли которые окажутся спасительными для всех?

– Я этого искренне желаю. С одной стороны, с момента падения «Ланты-тур» прошло больше месяца, и за это время, кроме самостийных обсуждений и диспутов, ничего существенного не произошло – конкретных решений нет. Это настораживает. С другой стороны, серьезность ситуации располагает туроператоров к большей откровенности, открытости. Все мы, руководители компаний, независимо от масштаба, которые когда-то начинали этот бизнес в России, понимаем, что после 20 лет развития оказались в тупиковой ситуации. Но я вижу сейчас в своих коллегах более серьезную, чем прежде, готовность к переговорам и договоренностям. Очень хочется, чтобы эта тенденция укрепилась, и мы из угасающего рынка вновь стали развивающимся. Хотя и сейчас есть туроператоры, которые думают только о сиюминутном – занять любой ценой долю на рынке, чтобы потом, когда-нибудь, стать монополистом и, наконец, заработать. Но время идет, а это «когда-нибудь» никак не наступает. Нам надо объединить усилия – рынок не отрегулирован, несистемность нарастает, тянуть дальше с решением проблем нельзя.

– Что, на ваш взгляд, надо сделать?

– Отрасль шатается из-за неувязок по всей цепочке клиент – турагентство – туроператор – авиа – зарубежные партнеры – государство. Уверен, что туроператор – в центре этой цепочки, он – организатор «производства», на нем все риски. Но мне кажется, сейчас агентства вступили в «сговор» с туристами – обзванивают операторов и просят, а иногда требуют дополнительные скидки. При этом турагенты прекрасно знают, что наша маржа сейчас очень мала, с чего давать скидки в 10-15% и более? С агентствами можно работать на комиссии, но в разумных пределах – 4-5%. У кого риски, у того и маржа, а не наоборот.

Необходимо перейти к страхованию каждой путевки по типу ОСАГО. Не знаю, почему страховые компании не любят эту тему. Конечно, надо сохранить институт финансовых гарантий туроператора. Не готов пока обсуждать введение гарантий в зависимости от оборота. Считаю, что эффективнее будет подкрепить фингарантии действенным отраслевым контролем: ввести регулятор себестоимости и квотирования. Для этого можно создать отраслевую комиссию, которая на основе законодательства будет запрашивать в туроператорских компаниях реестры договоров, копии кассовых счетов. Только отраслевая комиссия, состоящая из участников рынка, может оценить, что стоит за низкими ценами конкретного оператора – маркетинговый ход или очередная пирамида. Комиссия обсуждает, решает и, в случае необходимости, выносит дело на рассмотрение суда, в том числе и существующего уже у нас в отрасли третейского.

– Но не станет ли такая комиссия сама инструментом в конкурентной борьбе? Она должна состоять из независимых экспертов, а вы говорите об участниках рынка, заинтересованных в том, чтобы ослабить коллегу по бизнесу …

– Конечно, в комиссии должна быть постоянная ротация состава. Мы все должны быть в одинаковых условиях. Проверять, думаю, надо не чаще одного раза в год. Кроме того, необходим регулятор квотирования. Скажем, туроператор накануне сезона объявляет о планируемом двух– или трехкратном росте на одном из своих направлений в следующем году. Это ломает весь рынок, ведь есть элементарная бизнес-логика, что увеличивать прирост на рынке достаточно на 20-30%, не более. И тогда у нас у всех будет смысл продолжать свое дело, строить долгосрочные планы.

Для полноценной работы на рынке нам, безусловно, нужна саморегулиремая организация, скорее всего, по типу тех, что созданы в отечественном стройкомплексе. Я бы даже приветствовал создание у нас аналога TUI – крупного холдинга, в который могли бы войти многие участники рынка. А почему нет? Это решило бы многие проблемы. Если такое объединение будет создано путем слияния и создания глобального ОАО, то мелкие компании не пострадают, сотрудники будут трудоустроены. Их владельцы могли бы войти в состав нового концерна в качестве акционеров с четким условием, например, работать последующие 3-5 лет, потом получить право продать свои 5-7%. И вот уже в рамках этого гиганта можно более продуктивно выстраивать свои отношения со всеми участниками рынка. Насколько я знаю, TUI появился в Германии примерно в таких же, как у нас, условиях.

Когда я говорю о том, что туроператор в центре всей туристической цепочки, это не значит, что он должен диктовать свои правила рынку. Никакие договоренности невозможны без консенсуса. Если речь идет о спасении отрасли, можно в чем-то уступить, чтобы выиграть в главном. Так что мы готовы к гамбиту.

Светлана Ставцева, RATA-news