Сэр Рокко Форте: «Астория» всегда в тройке лучших гостиниц Rocco Forte Hotels

Владелец петербургской «Астории» рассказал в интервью «Ведомостям», как сделал ее одной из лучших гостиниц мира и где откроет новые отели. Публикуем в сокращении.

Сэр Рокко Форте работает в индустрии гостеприимства всю жизнь. Начинал в конце 1960-х у отца, основателя и владельца гостиничной компании Forte Group. Сейчас компания Rocco Forte объединяет 15 отелей и курортов. Большинство из них расположены в Европе, что не мешает компании привлекать глобальную клиентуру. Треть клиентов Rocco Forte Hotels – американцы, больше 10% приезжают с Ближнего Востока.

Россиян в числе постояльцев сети не очень много, но наша страна для Rocco Forte Hotels – одна из ключевых. Петербургский исторический отель «Астория» стал вторым в коллекции новой компании и остается одним из самых прибыльных, говорит г-н Форте.

– Вы давали «Ведомостям» интервью уже дважды. В 2000 году рассказывали, как видите развитие компании, в которую тогда входило шесть отелей. В 2012 году число ваших отелей уже выросло до 13, но дела шли тяжело: возникли большие финансовые обязательства, продажи по всему миру упали на 20%, а в Петербурге даже на 40%. Как идет бизнес сейчас?

– Да, в прошлый раз мы разговаривали в разгар финансового кризиса, который был очень разрушительным для всех наших предприятий. Продажи одномоментно упали на 40%. На восстановление потребовалось несколько лет. Сейчас мы находимся в очень сильной позиции, мы снова начали расширяться. Взяли на себя обязательство вложить в течение нескольких лет в развитие около 175 млн фунтов, и у нас очень хорошая доходность. Я хочу расширять компанию.

– Размер инвестиций в открытие новых отелей и сроки их возврата изменились?

– Нет, последние пять лет мы инвестируем примерно по 15 млн фунтов в год, и я буду продолжать вкладывать столько. Возврат обычно занимает много времени, около 30 лет. Меня устраивают эти цифры, поэтому я выбрал для себя быть владельцем, а не заключать контракты на управление, как все остальные. Если ты только управляешь, а не владеешь, то теряешь контроль. Владельцы решают, когда и сколько вкладывать. И если с объектами все в порядке, то владельцы начинают думать, что вы им не очень-то нужны, но если что-то идет не очень хорошо, то это всегда ваша вина. Таким образом, вы никогда не выиграете.

Мы либо владеем зданиями, либо берем их в долгосрочную аренду. Как собственник, вы всегда можете придумать, как больше заработать, создать доходность разных уровней. А если вы управляете, то во многих раскрученных направлениях, как Лондон или Париж, можете получить фиксированно только 3% прибыли. И аренда – более традиционная форма бизнеса для Италии, а это наш основной рынок, 7 из 15 наших объектов – итальянские.

– Вы сказали, что «Астория» входит в тройку самых прибыльных отелей. Какие еще в топе?

– Все наши отели прибыльные. Самым успешным я считаю Рим. Лондон, Эдинбург, Мюнхен тоже очень сильные.

– Вы конкурируете с Airbnb?

– Это очень сложный и неоднозначный вопрос. Мы делаем апартаменты, и это совсем другой бизнес. Но когда я предлагаю апартаменты, гарантирую то же качество и те же услуги, что и в своих отелях. У моих клиентов всегда есть страховка бренда Rocco Forte. Airbnb – это частные лица, у них нет единого центра, который за все отвечает. Там можно найти квартиру, но совпадает ли то, что вы увидели на картинке, с реальностью? Поэтому на самом деле мы конкурируем с гостиничными сетями. И в каждом городе свои условия конкуренции. В Петербурге у нас два конкурента – Belmond и Four Seasons.

– О южноазиатском рынке. Вы открываете первый отель в Шанхае, нетипичный для вас проект: первый для Rocco Forte в новом здании, с современным интерьером. Как он возник?

– Азиатский рынок становится все более важным, поток туристов из Азии в Европу все время растет. А в моей компании их около 3%, это очень мало. Поэтому нужно рисковать и выходить в Китай. Там мы не собственники, впервые работаем по контракту на управление. Здание строится с нуля, и сдача уже опоздала на два года, думаю, оно будет открыто в июне следующего года. Так не должно быть, но мы не контролируем процесс строительства. Этот проект очень заражает, Азия – новая область, рынок, который очень бурно развивается. Все европейские музеи открываются в Шанхае, в том числе там будет филиал Лувра. Это будет настоящий центр. Поэтому мне очень интересно открыть там отель.

– Азиатских гостей у вас мало, а из каких стран много?

– Из США, около 35%. Далее идут Великобритания и Ближний Восток, по 11%. У России довольно большая часть, около 5%. Остальные по 3-4%.

– Как стало возможным получить так много американских клиентов? Считается, что люди более лояльны к своим брендам: итальянцы живут в итальянских отелях, американцы – в американских...

– У нас очень хорошие отношения с американскими туристическими агентствами. Они начали поддерживать нас, когда у меня был только один отель. У нас довольно большой отдел продаж в США – 12 человек в двух отделениях, на Западном побережье и в Чикаго. И у нас очень хорошее освещение в американской прессе, очень хороший пиар в самых важных журналах.

– Какие еще города рассматриваете для новых отелей?

– Париж, один из главных рынков мира. Мадрид, Барселона, Нью-Йорк и Москва – вот главные города, где я хотел бы открыть отель.

– Москва пока только на уровне идеи или есть конкретные предложения?

– Ничего определенного. Мне делали предложения несколько раз. И я бы хотел здесь отель – но меньше и более приватный, чем уже существующие 5-звездочные.

– А в других российских городах? Например, в Сочи?

– Я не был в Сочи, надо бы съездить и посмотреть. Но пока таких планов нет. Москва была в моих планах, когда компания только начиналась, но тогда не сложилось, а часто бывает так, что потом время уходит. Например, я думал над тем, чтобы создать сеть 3-звездочных отелей, но время прошло, и сейчас я думаю, что лучше сконцентрироваться на одном бренде. Лучшее время открыть отель в Москве было в 1990-х, после распада Советского Союза. Кстати, тогда я пробовал открыть отель в Нижнем Новгороде. Я ездил туда – очень красивый город, встречался с авторитетными людьми, но ничего не произошло.

– Половина ваших отелей находится в Италии, четыре открылись в этом году. Чем объясняется такой интерес к этому рынку?

– Италия не легкая страна для ведения бизнеса, она не движется вперед в одном направлении. Но я наполовину итальянец, говорю по-итальянски, я знаю, как там все устроено, что облегчает многие вещи. Италия, пожалуй, лучшее туристическое направление в мире. Здесь отличная погода, фантастические побережья, очень хорошая еда. Люди, которые на самом деле очень внимательны к туристам. Большинство культурных артефактов в мире, 65%, найдено в Италии. Если вы отправитесь в Эрмитаж, вы, конечно, начнете с итальянского искусства. Санкт-Петербург был построен итальянскими архитекторами по образцам итальянской архитектуры. Словом, Италия естественным образом лучшее туристическое направление. Будущее расширение компании я вижу именно здесь.

– Где именно хотели бы открыться?

– Милан и Венеция, где бренд еще не представлен, и на побережье Амальфи, где мы в мае открыли отель на 40 номеров в Апулии. Это был фантастический успех, хочется его усилить. Потом Верона, Сиена и т. д. Это будет сеть по всей Италии, равных которой нет.

– Италия сейчас одна из самых посещаемых стран в мире. Это потолок или рост будет продолжаться?

– Будет продолжаться, потому что в Италии много мест, которые до сих пор не очень развиты. Например, Апулия – огромный потенциал для роста. Или Сицилия, где у меня два отеля. В конце 1980-х и начале 1990-х гг. это было очень популярное зимнее направление, сейчас его начинают открывать снова. Это удивительное место, с очень богатым культурным наследием и местным колоритом. Очень самобытное и многогранное. Все гости на Вердуре, моем курорте в Сицилии, говорят о том, какое это волшебное место.

– Каким в целом видите будущее индустрии в цифровую эпоху? Некоторые аналитики прогнозируют, что она будет все больше расслаиваться – останутся сегменты люкс и условные апартаменты, а средний сегмент уйдет. Вы согласны с этим?

– Если предположить, что такое разделение случится, то я точно буду работать в люксе! Но для меня странно такое разделение, потому что далеко не всегда можно четко провести границу между тем, что уже можно считать люксом, а что нет. Например, наш отель «Англетер», у него 4 звезды. Да, он не такой роскошный, как «Астория», но он лучше, чем многие 5-звездочные отели. Многие услуги в нем те же самые, что в «Астории». Потом очень важно расположение: если у вас место в менее дорогом районе, то появляется возможность снизить цены, но это не означает, что уровень отеля падает. И многие люди рады платить меньше, если есть такая возможность. Так что я не уверен, что средний сегмент исчезнет.

– А что думаете про миллениалов? В модном бизнесе все ориентируются на их предпочтения и привычки, но насколько для отельного бизнеса это определяющие клиенты?

– Это действительно особая категория гостей, они отличаются от остальных. Но в роскошном отеле нельзя работать только для клиентов определенного сегмента. К тому же нельзя гарантировать, что, посетив наши отели детьми или подростками, люди потом вернутся. Но, конечно, мы в целом стараемся оставаться современными. Например, такая важная сейчас тема для молодежи, как экология. Мне сложно проникнуться этим в полной мере, а моя дочь Ирэн погружена очень сильно. У нее собственный косметический бренд, который представлен в наших отелях. Он полностью экологичен – все сделано из ингредиентов, выращенных на наших полях на Сицилии, не содержит химикатов и т. д. Или снижение использования пластика – в наших отелях, за исключением Петербурга, мы не ставим воду в пластиковых бутылках, только в стеклянных.

– Вы осведомлены обо всех деталях работы отелей по всему миру. Такое погружение не всегда характерно для руководителей больших компаний, многие лидеры оставляют себе только стратегию и не участвуют в каждодневной работе. Вы по-прежнему вовлечены в ежедневные дела отелей?

– Когда я начинал, я был вовлечен во все. Сейчас, конечно, не принимаю участия в операционном управлении, у меня везде очень хорошие менеджеры. Но когда я бываю в отелях, всегда смотрю на детали, если мне что-то не нравится, мы всегда это обсуждаем и можем изменить. Например, новый стандарт подготовки номера и кровати ко сну, я столкнулся с ним в Plaza Athenee в Париже, где заправляют простыни таким образом, что все выглядит очень элегантно, но пользоваться неудобно. Знаете, когда потом их надо буквально доставать. И таких деталей масса. Поэтому мы проводим конференции в Вердуре, где обсуждаем такие изменения, новые стандарты и т. д. Я никогда не говорю сделать что-то просто потому, что мне нравится или не нравится. Я хочу слышать аргументы, узнавать, что происходит, может, определенные стандарты устарели.

Что касается стратегии, то, на мой взгляд, это не что-то, о чем думают в строго отведенное время. Придумывать новое можно утром, лежа в кровати, когда не спится ночью, когда читаете. Поэтому не вижу противоречий в том, чтобы одновременно заниматься каждодневной работой и думать о стратегических вещах.

– Вы генеральный директор с момента появления компании. Не думали о том, чтобы передать руководство детям или пригласить стороннего управленца?

– Нет, я планирую оставаться генеральным директором. Когда придет время и я решу, что больше не хочу или не могу быть генеральным директором, буду смотреть, кто из семьи к этому готов. Надеюсь, что следующий генеральный директор будет одним из нас.